Entrevista con Mauro Sperperato de Bayer

10/10/2011

Mauro Sperperato es gerente de logística de Bayer para el Cono Sur (Argentina, Chile, Paraguay, Bolivia y Uruguay). Conoce muy bien este mercado: no en vano fue responsable de transporte de Procter & Gamble Argentina. En su opinión, este último país debería convertirse en un verdadero puente logístico entre Europa y esa área latinoamericana.

¿Cuáles son los desafíos para la gestión de la cadena de distribución en el Cono Sur?

El desafío, como en cualquier negocio del mundo, es tener el producto adecuado en el momento justo. Parece fácil decirlo pero es difícil lograrlo. Contrariamente a lo que sucede en economías más estables y desarrolladas, como las europeas, en nuestra región la demanda es bastante más inestable y requiere una mayor flexibilidad a la hora de responder a un mercado volátil.

Como esto no sólo nos pasa a nosotros, sino también a la competencia, y hay dificultades para abastecer a la totalidad del mercado, la demanda real se ve afectada por nuestros fallos y también por los de los competidores. Además, en el caso específico de Bayer, la firma tiene un posicionamiento de marca muy fuerte. Sus productos son reconocidos como artículos de alta calidad y la empresa está asociada con una imagen de muy buen servicio.

Por lo tanto, la exigencia que tenemos en asuntos como la precisión dela entrega es elevada. Particularmente en Argentina, esta situación se presenta en un determinado escenario: varios años de crecimiento continuo, donde los volúmenes y la actividad aumentan y las infraestructuras no se desarrollan al mismo ritmo. Por ejemplo, los atascos impactan en la distribución de nuestras mercancías y generan deficiencias estructurales en el modelo de negocio. Antes del periodo de expansión, esto no sucedía.

¿Qué diferencias encuentra con Europa en lo que respecta a la distribución?

Primero, la estabilidad. Además, en Europa existe un mercado maduro de operadores logísticos donde se puede externalizar la prestación de servicios. Es posible encontrar algunos con un alto estándar de calidad y a un precio competitivo. En cambio, en el Cono Sur no existe masa crítica suficiente para tener varios operadores.

De hecho no hay ninguno regional que pueda efectuar este tipo de tareas. Al no contar con esta clase de alternativas, se debe trabajar más en el desarrollo de proveedores, o bien en la atomización de la distribución para suplir este problema.

Aunque no es la única división de negocio de Bayer, la firma es conocida mundialmente gracias a la aspirina. ¿Cuáles son los desafíos de hacer logística para la industria farmacéutica?

Existe cierta regulación internacional que tenemos que seguir. Las normas GMP (Good Manufacturing Practices, en su acepción en español: buenas prácticas en manufacturación) indican las condiciones mínimas de calidad que deben cumplirse. Esto afecta a toda la cadena: desde el centro de distribución hasta los transportes. Es necesario garantizar las condiciones para que el producto mantenga la calidad original. Obviamente existe el proceso de trazabilidad, gracias al cual se realiza un seguimiento del artículo atendiendo a su número de referencia y a su vencimiento.

¿Cómo se enfrenta su sector a las falsificaciones de medicamentos?

El tema de la falsificación nos ha planteado quebraderos de cabeza en el pasado, pero lo hemos superado. Claramente la asociación de un lote con un producto y la posibilidad de rastrearlo nos permite rearmar toda la cadena comercial que tuvo ese artículo. Cuando encontramos algo que no está en el sistema, podemos

investigar si se trata de una gestión incorrecta de las mercancías.

 

Dada su experiencia en ambas empresas,¿qué diferencias fundamentales encuentra a la hora de gestionar la logística de Bayer y la de Procter & Gamble (P&G)?

Si lo analizamos desde el punto de vista del mercado, P&G se dirige a un público masivo y Bayer a uno especializado. Podemos hablar en ambos casos de altos estándares de operación y de exigencia, así como de niveles internacionales de calidad de servicio, pero son mercados diferentes que tienen, lógicamente, particularidades propias.

En Bayer y en Procter & Gamble hay una tendencia cada vez más fuerte a potenciar la colaboración conjunta entre las áreas comercial y logística. En P&G trabajábamos en equipo con Wall-Mart (que era nuestro principal cliente y nosotros su principal proveedor). Esto ha propiciado el éxito comercial de ambas compañías en Estados Unidos. En nuestra región también se aplicó algo similar.

En Bayer Argentina creamos para la división de agroquímicos un programa denominado “Dorados”. Consiste en la construcción de una red de confianza y de trabajo junto con cien distribuidores especialmente seleccionados para ser nuestros socios en la operación comercial. Es una manera de ampliar la red logística y de crecer juntos. Gracias a esta trama logramos escuchar mejor al mercado y dar una respuesta más acertada a las necesidades del productor.

 

¿Piensa que ha evolucionado más la logística para mercados masivos que la de especialidades en los últimos años?

Todo ha evolucionado. Porque la diferenciación está en el servicio. Cuando hablamos de primeras marcas, los productos son similares en calidad y precio. Quien logra tener el artículo en el mercado es el que imprime la diferencia y vende más. Así sucede en la agricultura, que es un mercado muy sensible. Para comercializar con éxito un insecticida o un fungicida se debe encontrar el momento justo.

Tiene que haber posibilidad de acceso (ya que las condiciones climáticas tampoco están bajo nuestro control), debemos estar aprovisionados con mercancías y, al mismo tiempo, que éstas se encuentren al alcance del consumidor. Cuando la plaga aparece, afecta a todo el mundo y todos quieren el mismo producto. Esto requiere una agilidad enorme para responder a la demanda. Cuanto más cerca se está del cliente, más se comprende su especial necesidad de rapidez o inmediatez en el servicio.

 

¿Cómo analiza la situación económica del Cono Sur?

 

La economía en la región está viviendo una buena época. En concreto, Argentina lleva varios años de crecimiento sorprendente; Chile tiene una economía más estable, pero también se encuentra bien, y lo que ocurre en Uruguay tiene bastante que ver con lo que pasa en Argentina. Por su parte, Paraguay está influenciado por lo que sucede en Argentina y Brasil, mientras que Bolivia se halla en una situación particular de su historia, pero evidentemente es un tiempo donde están pasando cosas y hay que estar presentes en el país.

Actualmente muchos empresarios están convencidos de que se debe apostar por la región. Existe un buen clima de negocios y se vislumbra cierta continuidad. Es una zona con una economía más volátil, pero eso permite mayores ganancias si uno llega en el momento adecuado. En un sistema económico maduro resulta más difícil encontrar estas oportunidades.

 

¿Qué piensa del nivel de desarrollo tecnológico de la zona?

En la década de los noventa la región miró mucho al mundo, se invirtió bastante en lo que era la última tecnología en aquel entonces. Después, la crisis de 2001 nos apagó un poco y hoy estamos revisando y volviendo a invertir en tecnologías para llegar a la productividad que se necesita con este crecimiento tan sostenido. Existe una buena predisposición para incorporar nuevos avances.

 

La tecnología con la que contamos en el campo oen ciertas operaciones portuarias o logísticas está a nivel mundial. ¿Se puede pensar en el desarrollo de la I+D en el Cono Sur?

 

Soy optimista, aunque queda mucho por hacer. La región tiene capacidad para dedicarse a la Investigación y Desarrollo (I+D). Creo que debería ser una meta nacional. Ha comentado en una ocasión que actualmente “se nos presenta un gran desafío ya que tenemos saturadas las capacidades de los depósitos y los centros de distribución. Además, hay dificultades para conseguir camiones”.

 

¿Cuál es el estado real de las infraestructuras logísticas de la región?

Se está invirtiendo en almacenes y se cree que esta tendencia seguirá. Se produjo un récord en la venta de camiones en los dos últimos años, y gracias a las silo-bolsas (grandes bolsas que hacen las veces de un silo horizontal) se han podido amortiguar las deficiencias de acopio ante los volúmenes récord de cosechas que registramos los últimos años. Tenemos una enorme necesidad de mejorar ciertos cuellos de botella en terrenos como el almacenaje o el transporte. La incertidumbre que provocan los problemas de tránsito en las grandes ciudades impacta también en la logística. Necesitamos proyectos que minimicen los gastos del comercio exterior. Ya de por sí tenemos una latitud distante de los principales mercados como para sumarle otros costes por ineficiencias.

 

¿Cuáles son los desafíos futuros de la región?

Argentina debe ser un puente de conexión hacia el Cono Sur, de igual forma que España es una puerta de entrada a los mercados europeos. El desafío es muy atractivo y haría crecerlos negocios de ambos lados.

 

DEL BALÓN MUNDIAL AL COCHE TRANSPARENTE

Bayer Material Science y Adidas desarrollaron el balón de la Copa Mundial de la FIFA2006. El objetivo de ambas empresas era lograr la pelota más redonda de la historia que pudiera mantener su apariencia atractiva por largo tiempo, favoreciendo, asimismo, el mayor rendimiento. El Teamgeist™ está a sólo un 1% de ser una esfera perfecta. Esto la vuelve particularmente precisa cuando vuela por el aire. David Beckham, el ex capitán del equipo inglés, lo explicó gráficamente: “El balón va exactamente hacia donde uno quiere que vaya”.

Carrocería transparente

Por su parte, Rinspeed y Bayer Material Science desarrollaron el eXasis, un automóvil de cristal, pero sin vidrio, plenamente funcional, con una carrocería transparente que tiene espacio para dos ocupantes sentados uno detrás de otro. Fue presentado en el Salón del Automóvil de Ginebra en marzo de este año, precisamente 40 años después de que Bayer patentara el primer automóvil del mundo fabricado íntegramente en plástico, el K67.

 

ASPIRINAS PARA TODO EL CONO SUR

En junio de 1999, tras una inversión de 40 millones de dólares, se inauguró la primera planta de Bayer en el Parque Industrial Pilar (Buenos Aires).Allí se produce la línea completa de comprimidos y granulados efervescentes de la marca. Con esos artículos, la filial alemana abastece a los mercados de Argentina, Uruguay, Paraguay, Chile y Bolivia, así como parcialmente al brasileño. Con una capacidad de producción de más de 3.000 millones de píldoras al año, es la fábrica de comprimidos más grande de Sudamérica y una de las tres más importantes del mundo en su clase, junto con las que la propia compañía posee en Bitterfeld (Alemania) y Lerma (México). A esta instalación se le han sumado otras dos.

Pilar I cuenta con una superficie cubierta de 15.000 m2 y está equipada con la más moderna tecnología para la producción automatizada de aspirinas. Sus tres líneas de producción, de origen alemán, tienen capacidad para elaborar unos 900.000 comprimidos por hora.

 

Producción de vitaminas

La planta denominada Pilar II sitúa a Bayer como el principal proveedor del mercado de vitaminas en América Latina. Cuenta con una superficie cubierta de 12.000 m2,con un almacén para 3.000 posiciones y disfruta de una capacidad de producción anual de 800 t de granulación acuosa o alcohólica, 550 t de tabletas recubiertas, 220 millones de tabletas efervescentes en tubos rígidos de aluminio y polipropileno y más de 400 millones de tabletas en blísteres, tiras de aluminio y frascos.

En noviembre de 2000, Bayer inauguró en el mismo lugar –con una inversión adicional de cinco millones de dólares– su nuevo centro de distribución, que tiene una capacidad operativa de 50.000.000 de cajas al año. Está emplazado en un edificio de5.000 m2 y cuenta con cuatro áreas principales: almacenamiento (un depósito equipado con estanterías en altura para 3.000 posiciones), distribución (donde se preparan los pedidos de cara a su posterior entrega a los clientes), oficinas administrativas y un área técnica.